Любой бизнес — это постоянные вопросы про деньги. Хватит ли на зарплату? Можно ли купить новый станок? Какую скидку дать, чтобы не уйти в минус? Решать это по наитию — прямой путь к проблемам. Рано или поздно вы столкнетесь с кассовым разрывом или обнаружите, что работаете в минус.
Чтобы не играть в угадайку, тут нужен инструмент. И этот инструмент — финансовая модель. Это не какая-то сложная штука для финансистов. По сути, это ваш бизнес, разложенный на цифры в обычной таблице Excel. Своего рода симулятор, где можно безопасно проверить любую идею: "А что, если я подниму цену на 10%?" — и сразу увидеть, как это отразится на итоговой прибыли и остатке денег на счете.
Чтобы было понятнее, давайте все разбирать на конкретном примере. Представим Анну и ее мебельную мастерскую "Craft & Form". Она делает дизайнерские столы и стулья на заказ из массива дуба. На ее примере мы и соберем всю модель.
Четкое разграничение: Финмодель, бизнес-модель и бизнес-план
Эти три понятия вечно путают, хотя это совершенно разные вещи. Давайте сразу разберемся, чтобы говорить на одном языке.
· Бизнес-модель — это сама идея, ее ДНК. Ответ на вопрос: "Как мы делаем деньги?". У Анны это "Я делаю дорогую, качественную мебель для тех, кто ценит ручную работу и готов за это платить". Точка.
· Бизнес-план — это уже "война и мир" на 50 страниц. Это подробный текстовый документ, где все расписано: анализ конкурентов, портрет клиента, маркетинговая стратегия, производственный план.
· А финансовая модель — это сердце этого плана. Это просто таблица в Excel, которая показывает всю экономику проекта в цифрах. Она не говорит, что делать, она показывает, что будет, если вы что-то сделаете.
В бизнес-плане Анны будет написано "во втором квартале нанять помощника, чтобы увеличить объем производства". А финмодель покажет, что для того, чтобы этот помощник окупился, ей нужно будет продавать не 5, а 8 столов в месяц. В этом вся разница между описанием и расчетом.
Ключевые задачи, которые решает финансовая модель
Так зачем вообще тратить на это время? Затем, что финмодель отвечает на самые неприятные вопросы, которые собственник часто боится себе задать.
Например, она спасает от кассовых разрывов. Это классика жанра: по отчетам прибыль есть, а денег на зарплату нет. Модель заранее покажет Анне, что в январе у нее будет дыра в бюджете из-за спада заказов и закупки дерева. А знание — это уже половина решения. Можно подготовиться.
Еще до старта модель может показать, а взлетит ли идея вообще. Анна может прикинуть все расходы, цены и понять, сколько ей нужно продавать столов, чтобы хотя бы выйти в ноль. Это называется расчет точки безубыточности. Если окажется, что для этого нужно работать 25 часов в сутки, то, возможно, и не стоит начинать.
А когда бизнес уже работает, модель становится главным инструментом контроля. Вы каждый месяц вносите фактические цифры и сравниваете их с планом. Это называется план/факт анализ. Почему в этом месяце потратили на материалы на 20% больше, чем планировали? Ага, поставщик поднял цены. Это сигнал, что пора искать нового или пересматривать свою ценовую политику. Без такого сравнения многие тревожные тенденции остаются незамеченными, пока не становится слишком поздно.
Если нужны деньги, то привлечение инвестиций без финмодели — это пустая трата времени.
Ни один инвестор не будет слушать про "перспективный проект", ему нужны цифры: окупаемость, рентабельность, когда он вернет свои деньги. Модель — это и есть тот самый разговор, по существу.
Когда бизнес уже работает, модель помогает принимать решения по управлению прибылью. Что лучше: нанять еще одного мастера или вложиться в рекламу? Модель позволяет просчитать оба сценария.
Ну и наконец, это ваш личный стресс-тест. А что будет, если поставщик поднимет цены на 30%? Вбиваете новую цифру — и смотрите, выживет ли ваш бизнес. Это помогает заранее понять, где у вас самые уязвимые места.
Строительные блоки. Собираем исходные данные для модели
Теперь переходим к практике. Финансовая модель бизнеса — это, по сути, большой и умный калькулятор. И как любой калькулятор, он работает по простому принципу: "мусор на входе — мусор на выходе". Точность ваших прогнозов на 90% зависит от того, насколько честные и полные данные вы в него заложите.
Не нужно бояться таблиц. Мы будем собирать модель в обычном Excel или Google Sheets, разбивая все данные по месяцам. И
важный совет, который дают все опытные финансисты: не пытайтесь сразу построить космический корабль. Начните с простого, даже на листе бумаги. Лучше иметь простую, но работающую модель, чем никакой.
Никто не знает ваш бизнес лучше вас, и главная задача на этом этапе — просто перевести эти знания в цифры.
Раздел 1: Доходы (Выручка)
Это самая приятная часть. Сюда мы заносим все деньги, которые поступают в бизнес.
- Где брать данные? Все просто: выписки с расчетного счета, данные из CRM-системы, отчеты онлайн-кассы. Это ваши фактические, "железные" цифры за прошлые периоды.
- Как структурировать? Не сваливайте всю выручку в одну кучу. Разбейте ее по направлениям. У нашей Анны это будут "Столы", "Стулья", "Полки". А еще лучше — по каналам продаж: "Сайт", "Соцсети", "Ярмарки". Такая детализация сразу покажет, какой продукт и какой канал приносят больше всего денег. Возможно, окажется, что стулья продаются плохо и съедают время, а столы через соцсети разлетаются как горячие пирожки. Это уже готовое управленческое решение.
- Что еще считать доходом? Не только прямые продажи. Если Анна продала свой старый станок, эти деньги — тоже доход. Проценты по депозиту, если у вас есть вклад, — тоже сюда.
Раздел 2: Расходы
А вот здесь начинается самое интересное и самое важное. Расходы нужно делить на три большие группы. Это не прихоть бухгалтеров, это необходимо, чтобы правильно посчитать рентабельность и расчет точки безубыточности.
1. Переменные расходы
Это расходы, которые напрямую привязаны к производству или продаже одной единицы товара. Продали один стол — понесли эти расходы. Не продали ни одного — этих расходов нет.
- Пример Анны: стоимость дуба, фурнитуры, лака, упаковки для одного стола. Сюда же относится сдельная оплата помощнику за изготовление этого стола и комиссия маркетплейса за его продажу.
И вот здесь новички совершают ключевую ошибку: они записывают в расходы всю сумму, потраченную на закупку материалов в этом месяце. Это в корне неверно. Так вы не увидите реальную прибыльность.
Представьте, Анна в октябре закупила дерева по скидке на 300 000 рублей, на три месяца вперед. Если она запишет всю эту сумму в расходы октября, то месяц получится глубоко убыточным, даже если она хорошо продавала. А в ноябре и декабре, когда она будет делать столы из этих запасов, прибыль будет казаться заоблачной. Это самообман.
Правильно считать так: в переменные расходы месяца идет себестоимость только тех товаров, которые были проданы в этом месяце. Закупили дерева на 300 000, а продали столов, на которые ушло дерева на 50 000? Вот эти 50 000 и есть ваши переменные расходы за месяц.
2. Постоянные расходы
Это расходы, которые вы несете каждый месяц, независимо от того, продали вы хоть что-то или нет. Цех стоит, аренда "капает".
- Пример Анны: аренда цеха, коммунальные платежи, ее собственный оклад и оклад бухгалтера на аутсорсе, абонентская плата за CRM и интернет, налоги на зарплату.
3. Капитальные затраты (CAPEX)
Это крупные, разовые покупки активов, которые будут служить вашему бизнесу годами.
- Пример Анны: покупка нового шлифовального станка за 360 000 рублей.
Записывать всю эту сумму в расходы одного месяца — такая же ошибка, как и с материалами. Этот станок будет приносить пользу несколько лет, и его стоимость нужно распределить на весь этот срок. Это называется амортизация.
Как это работает на простом языке: Анна решает, что станок прослужит 3 года (36 месяцев). Она делит его стоимость на этот срок: 360 000 / 36 = 10 000 рублей. И теперь каждый месяц в течение трех лет она будет добавлять в свои постоянные расходы 10 000 рублей амортизации. Это позволяет увидеть реальную, а не искаженную картину рентабельности.
И последнее, но не по важности — налоги. Не забывайте, что зарплата, которую вы видите в ведомости — это не все ваши расходы. Сверху вы платите страховые взносы. Это еще примерно 30%. Также нужно учитывать налоги самого бизнеса (УСН, НДС), которые напрямую влияют на итоговую прибыль.
Раздел 3: Операционные показатели — ДНК вашего бизнеса
Помимо денег, в финмодель обязательно нужно внести операционные показатели. Это физические метрики, которые лежат в основе всех ваших доходов и расходов. Без них ваша модель будет "слепой" — она покажет, что происходит с деньгами, но не объяснит, почему.
Что это за показатели? Минимум, который нужен для старта:
· Количество проданных товаров или оказанных услуг за месяц (в штуках).
· Средний чек (стоимость одной продажи).
· Количество клиентов.
Для мастерской нашей Анны это будет выглядеть так:
· Продано столов: 10 шт.
· Продано стульев: 15 шт.
· Средний чек за стол: 50 000 руб.
· Средний чек за стул: 15 000 руб.
Зачем это нужно? Связав финансовые и операционные показатели, вы получаете настоящий рычаг управления бизнесом. Ваша выручка перестает быть просто абстрактной цифрой. Теперь она считается по понятной формуле: (Кол-во столов * Средний чек стола) + (Кол-во стульев * Средний чек стула).
Это открывает совершенно новый уровень анализа. Теперь, чтобы увеличить выручку, Анна может думать не "надо больше зарабатывать", а конкретно:
· "Мне нужно продать на 2 стола больше".
· "Мне нужно поднять средний чек на стулья на 10%".
· "Мне нужно привлечь 5 новых клиентов".
Это превращает финансовую модель из пассивного отчета в активную панель управления.
К операционным показателям также относятся данные о складских запасах: сколько материалов закуплено, сколько израсходовано, сколько осталось на конец месяца. Вести этот учет можно как в денежном, так и в натуральном выражении (например, в кубометрах древесины). Зная остатки и их стоимость, вы всегда можете точно посчитать себестоимость проданной продукции и видите, на сколько еще вам хватит запасов.
Заглядываем в будущее: методы прогнозирования
Итак, мы собрали все данные за прошлые периоды. Но настоящая магия финмодели начинается тогда, когда мы пытаемся заглянуть в будущее. Наша задача — превратить таблицу из простого архива в работающий прогноз, обычно на год вперед с разбивкой по месяцам.
Но где брать цифры, если вы, как наша Анна, только начинаете или у вас нет данных за прошлый год?
- Смотрим на рынок: Изучаем открытые отчеты по вашей отрасли, аналитику. Это поможет понять общие тренды.
- Изучаем спрос: Сервисы вроде Яндекс.Wordstat могут показать, сколько людей в вашем городе ищут "дизайнерский стол из дуба" и как этот спрос меняется в зависимости от сезона.
- "Подглядываем" за конкурентами: Читаем их интервью, изучаем кейсы. Часто там можно найти полезные цифры по среднему чеку или конверсии.
Прогнозируем выручку через воронку продаж
Самая частая ошибка — взять продажи за первый удачный месяц и просто экстраполировать их на год вперед. Это так не работает. Реалистичный прогноз всегда строится на основе воронки продаж.
Давайте посмотрим на воронку Анны:
- Увидели рекламу в соцсетях.
- Перешли на сайт.
- Оставили заявку.
- Сделали заказ.
Когда всё разложено так, прогнозировать становится проще. Анна видит, что, потратив 20 000 рублей на рекламу, она получает 100 заявок и 10 продаж. Значит, стоимость привлечения одного клиента — 2 000 рублей. Хочет 15 продаж в следующем месяце? Нужно заложить в бюджет 30 000 на маркетинг. Вот так прогноз из гадания превращается в расчет. И, конечно, нужно учитывать сезонность. У Анны пик заказов будет перед Новым годом, а летом — спад. Это нужно заложить в план, чтобы не попасть в кассовый разрыв.
Прогнозируем расходы
Здесь всё немного проще. Вы знаете, когда по договору у вас поднимется аренда. Вы можете посчитать, сколько материалов уйдет на запланированные 15 столов. Но вот совет, который сэкономит вам кучу нервов: всегда закладывайте в расходы статью "непредвиденные расходы". Процентов 5-10 от общей суммы. Потому что станок обязательно сломается в самый неподходящий момент, клиент попросит срочную и дорогую доставку, а арендодатель выставит счет за мелкий ремонт. Этот "буфер" — ваша подушка безопасности.
Построение трех основных отчетов: скелет вашей финмодели
Когда все цифры — и прошлые, и будущие — занесены в таблицу, модель сама собирает три главных финансовых отчета. Это три разных взгляда на ваш бизнес. Любой инвестор при привлечении инвестиций спросит именно их.
- Отчет о прибылях и убытках (P&L).
- Простыми словами: Заработали мы или потеряли?
- Как считается: Доходы минус расходы.
- Зачем нужен: Показывает, эффективен ли ваш бизнес в принципе. Это главный инструмент для управления прибылью.
- Отчет о движении денежных средств (Cash Flow).
- Простыми словами: А деньги-то есть?
- Как считается: Сколько денег пришло минус сколько ушло.
- Зачем нужен: Показывает, сколько у вас "живых" денег на счете. Это ваш главный помощник в прогнозировании денежных потоков и борьбе с кассовыми разрывами.
- Баланс (Balance Sheet).
- Простыми словами: Что у нас есть и кому мы должны?
- Как считается: Активы (что имеем) = Пассивы (кому должны) + Капитал (что наше).
- Зачем нужен: Показывает общую картину финансового здоровья компании на конкретный момент.
Понимание этих трех отчетов — это база. Дальше мы посмотрим, как с их помощью принимать реальные решения.
Результаты. Анализ, выводы и "что-если"
Итак, таблица готова. Но сама по себе она ничего не значит.
Главное в финансовой модели бизнеса — не то, как она сделана, а как вы ее используете. Теперь это ваш главный инструмент, чтобы принимать решения, опираясь на цифры, а не на "мне кажется". Это переход от интуитивного управления к управлению на основе данных.
Анализ денежного потока и предотвращение кассовых разрывов
Первое, куда нужно смотреть — это отчет о движении денег (Cash Flow). Прибыль — это хорошо, но бизнес убивает не отсутствие прибыли, а отсутствие денег на счете. Это фундаментальная вещь, которую многие упускают.
Давайте вернемся к Анне. По отчету о прибылях и убытках (P&L) в октябре у нее все отлично — она продала много столов, и на бумаге у нее хорошая прибыль. А по Cash Flow — дыра в бюджете, остаток на счете ушел в минус. Почему? Да потому что в октябре она поймала скидку у поставщика и закупила дуба на 300 тысяч рублей, на три месяца вперед. Это огромный отток "живых" денег. А клиенты, по договору, платят 50% авансом, а остальные 50% — после того, как стол готов, то есть через месяц. Получается, что деньги она потратила сейчас, а получит их только в ноябре. Классический кассовый разрыв.
Без модели она бы узнала об этом в тот момент, когда ей нечем было бы платить за аренду или зарплату. А модель кричит ей об этом за месяц. И она может подготовиться. Вариантов несколько: взять короткий овердрафт в банке, договориться с поставщиком об отсрочке, попросить у нескольких крупных клиентов 100% предоплату в обмен на небольшую скидку. Прогнозирование денежных потоков — это то, что спасает от глупых и самых обидных проблем.
Анализ рентабельности и точка безубыточности
Второе — это эффективность. Прибыль в рублях — это одно. А рентабельность — это совсем другое. Она показывает, сколько копеек чистой прибыли вы зарабатываете с каждого рубля выручки. Если ваша выручка растет, а рентабельность падает, это тревожный звонок. Это значит, что ваши расходы растут быстрее, чем доходы, и вы, возможно, просто "гоняете" деньги, почти ничего не зарабатывая.
И главный показатель для любого старта — расчет точки безубыточности. Это тот объем продаж, при котором вы выходите в ноль. Ваши доходы равны вашим расходам. Для Анны это, допустим, 4 стола в месяц. Это ее минимальный план. Все, что продано сверх этого, — ее чистый заработок. Разница между ее реальными продажами (например, 7 столов) и точкой безубыточности (4 стола) — это ее "запас прочности". Чем он больше, тем устойчивее ее бизнес.
"Что-если?": играем со сценариями
А теперь — главная фишка модели. Возможность "играть" с будущим, не рискуя реальными деньгами. Это называется анализ чувствительности.
- Что, если поставщик поднимет цены на 20%? Вбиваем новую цифру в модель и смотрим. Ага, себестоимость каждого стола выросла на 3000 рублей. Чистая прибыль упала на 15%. Точка безубыточности сдвинулась к 5 столам в месяц. Вывод? Нужно либо срочно искать нового поставщика, либо поднимать свои цены минимум на 10%, чтобы сохранить маржу.
- Что, если нанять помощника за 50 000 в месяц? Добавляем эту сумму в постоянные расходы. Модель тут же пересчитывает точку безубыточности. Теперь, чтобы просто выйти в ноль, нужно продавать не 4, а 6 столов. Есть ли у Анны столько заказов? Сможет ли она их найти? Это помогает понять реальную цену расширения штата.
- Что, если сделать скидку 10% для акции? Заманчиво, чтобы привлечь клиентов. Но модель покажет, что для сохранения той же валовой прибыли ей нужно будет продать на 30% больше столов. Реально ли это? Или эта акция просто съест всю прибыль за месяц?
Вот так, за 15 минут, можно проверить любую гипотезу.
5 граблей, на которые чуть не наступила Анна: финальный чек-лист
В конце — несколько классических ошибок, которые могут превратить даже самую продуманную модель в бесполезную игрушку. Давайте разберем их на примере нашей героини.
- Слишком сложная модель. Вначале Анна пыталась учесть каждую мелочь, вплоть до расхода наждачной бумаги. В итоге она получила таблицу из 200 строк, в которой сама же и запуталась. Вывод: начните с простого. Лучше иметь модель из 20 понятных строк, с которой вы работаете, чем из 200, которую вы боитесь открывать.
- Розовые очки в прогнозах. Планируя первый год, Анна заложила в модель бурный рост продаж каждый месяц. Реальность оказалась скромнее. Вывод: всегда стройте три сценария: оптимистичный, реалистичный и, самое главное, пессимистичный. И все свои решения принимайте, исходя из пессимистичного. Если ваш бизнес выживает в нем, значит, всё будет хорошо.
- Забывать про "потолок". В какой-то момент Анна смоделировала рост до 30 столов в месяц. Модель показала отличную прибыль. Но она забыла, что она сама и один помощник физически не смогут сделать столько. Вывод: любой рост упирается в ограничения — производственные мощности, количество сотрудников, время.
- Сделать и забыть. Первую свою модель Анна сделала в январе и открыла ее только в апреле, когда столкнулась с кассовым разрывом. Вывод: модель — это не диплом, который вешают на стену. Ее нужно обновлять каждый месяц: вносить фактические данные, сравнивать их с планом и корректировать прогноз. Это живой рабочий инструмент.
- Путать прибыль и деньги. Главное открытие, которое сделала Анна. Она научилась смотреть не только на отчет о прибылях (P&L), но и на отчет о движении денег (Cash Flow). Теперь она знает, что большая закупка материалов может "съесть" всю прибыль и привести к кассовому разрыву, даже в самый удачный по продажам месяц.
Финансовая модель бизнеса — это не волшебная палочка, которая решит все проблемы. Но это лучший инструмент для управления прибылью, который превращает интуицию в расчет и защищает от дорогих ошибок.
Эта статья — это пошаговая инструкция по сборке вашей первой финансовой модели. Но мир бизнеса меняется каждый день: растут цены на сырье, меняются комиссии маркетплейсов, появляются новые инструменты аналитики. Чтобы ваша модель оставалась живым и актуальным инструментом, нужно постоянно держать руку на пульсе. Самые свежие кейсы, разбор новых метрик и практические советы по управлению прибылью в текущих реалиях — всё это мы обсуждаем в нашем Telegram-канале.
Автор: Инна Запорожцева, эксперт по финансово-операционному compliance и систематизации бизнеса
