В 2026 году отчётность Wildberries стала для селлера тем, чем для логистики является трекинг: без неё бизнес видит «движение», но не понимает, где именно теряет деньги. Главная ловушка — открывать отчёты только тогда, когда уже случилась неприятность: «упала выплата, выросли удержания, появились непонятные списания». В этот момент, как прямо сказано в разборе, часть денег уже потеряна — просто потому, что изменения не заметили вовремя.
Чтобы перестать спорить внутри команды о цифрах, полезно договориться о словаре. В статье выделяют четыре группы: оперативные (ежедневные), периодические (недельные/месячные), финансовые (удержания, комиссии, взаиморасчёты) и сводные (быстрый взгляд «сверху»). Если этого разделения нет, рождается «ложная аналитика»: по карточкам «всё хорошо», а в финансах оказывается, что прибыль «испарилась» из-за возвратов и удержаний.
Ежедневные отчёты нужны не ради красивых графиков, а ради быстрых управленческих решений: где сегодня растут возвраты, где проседает выкуп, где внезапно увеличились удержания, не начались ли складские ошибки. Авторы предлагают смотреть не «всё подряд», а короткий набор 5–7 индикаторов: продажи, выкуп/возвраты, проблемные SKU, резкие провалы конверсии, остатки по ключевым позициям и всплески отмен/брака.
Еженедельный разбор — это уже не «пожар», а управление трендами: отделить разовый всплеск от устойчивой проблемы и связать маркетинг, цену и остатки с итогом недели. В практическом регламенте роли распределяются заранее: один готовит цифры (продажи/возвраты/удержания), второй отвечает за причины (контент/цены/реклама/остатки), третий фиксирует решения и дедлайны. Тогда совещание перестаёт быть разговором «по ощущениям».
Дальше — слой, на котором держится «факт» продаж: отчёты о реализации. Именно там видно, что реально продано и что реально вернулось по тем же SKU, а также почему «заказов много» не равно «денег много». Официальные материалы WB подтверждают, что еженедельные отчёты реализации формируются регулярно, а детализация позволяет увидеть операции построчно — это и есть база для сверки.
Наконец, главный источник конфликтов — финансовый отчёт. Он отвечает на вопрос «сколько денег реально заработано и какие удержания применены», и требует простой дисциплины управленца: выручка ≠ прибыль и даже выручка ≠ выплата. Выплата уменьшается за счёт комиссии, логистики, возвратной логистики, хранения, штрафов и корректировок. Поэтому при разборе важно разделять удержания на плановые и неплановые, следить за долей неплановых в обороте и быстро находить 3–5 SKU, которые создают максимум «финансового шума».
Сводные и итоговые отчёты закрывают цикл: первый нужен, чтобы быстро понять «что делать дальше», второй — чтобы зафиксировать «как закрыли период» и не спорить потом, какие цифры считать правильными.
WB-отчёты в 2026 году — это уже не «документы», а система раннего предупреждения. Кто читает отчётность по расписанию, сохраняет маржу. Кто ориентируется только на выплату, получает сюрпризы.
